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優秀團隊的建設配方
優秀團隊的建設配方
【作者/來自】網站管理員 【發表時間】2018-4-13 【點擊次數】246
想創建優秀團隊,無外乎兩個重要途徑:篩選優秀的團隊成員和促進團隊的協同配合。

這兩個途徑相輔相成,在一個團隊中配備優秀的成員,是保證團隊在高水平運作的前提條件,同時管理者需要最大限度地發揮團隊成員的潛質,使團隊成員之間發生“化學反應”,最終產生“1+1”大于2的業績效果。

這并不是一件容易的事情。

在2012-2013NBA常規賽中,洛杉磯湖人隊打造了一只近乎全明星的首發陣容。首發陣容五人中,有四個成員是未來名人堂級別的球星。但是,最終的戰績卻差強人意,勉強打進季后賽,在首輪就被橫掃出局。與之相反,邁阿密熱火隊在“三巨頭”的基礎上同樣打造了一只全明星陣容,充分發揮了明星成員的潛質,三年之內兩奪總冠軍。

近乎相同的團隊構成,為什么團隊的績效差別如此之大?企業究竟如何才能打造出一支“冠軍團隊”?

我們的研究基于大五人格特征的理論基礎,從團隊構成的視角,來探討優秀團隊的人員組成,以及針對不同任務的團隊類型,如何配置不同的“個性配方”(即根據不同團隊任務,進行不同個性特征的員工搭配)。這樣的“個性配方”不僅讓每個成員成為團隊高績效必不可少的一份子,同時,也能讓團隊中的優秀成員成為提升團隊績效的“催化劑”。

何為高績效員工?

員工性格或個性對員工的工作行為和績效有著深遠的影響。一個人的個性往往反映了他/她的思維模式、行為傾向、做事風格,從而一定程度上決定了其在工作中的長遠表現。雖然人與人之間的個性千差萬別,但是性格和個體差異的管理研究表明,人們可以用五個基本因素來囊括大部分人的個性特征。這些因素統稱為大五人格,包括盡責性,隨和性,情緒穩定性,外傾性和開放性。如表1。

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穆雷·巴拉克 (Murray Barrick) 和米克·芒特 (Mick Mount) 教授的研究發現,盡責性員工和情緒穩定性員工往往有著較好的工作業績。擁有其他個性特征的員工,大多數情況下,他們的工作績效卻不甚顯著。比如,盡管隨和性員工在工作中樂于助人,但是他們的個人業績往往不甚理想,甚至低于平均。開放性員工某些時候展現出具有創造性的一面,但是平均而言,他們在工作績效上并無過人之處。同樣,外傾性員工往往是銷售好手,但是對于其他類型的工作而言,他們的工作績效也是平平。

何為優秀團隊成員?

高績效員工一定是優秀團隊成員嗎?否!

在實際團隊中,我們往往發現某些員工可能個人績效很突出,但是對團隊績效提升卻十分有限,甚至對團隊產生負面的影響。所以,高績效員工不一定就是優秀的團隊成員。同樣,某些個人績效平庸的員工則有可能是打造高績效團隊的催化劑,成為團隊成功的必備因素。

企業如果按照篩選高績效員工的標準來挑選優秀團隊成員就可能出現問題。因為團隊的成功,更多取決于成員之間的協同合作。那么,團隊需要的就不僅僅是“明星”成員,同時也需要更多“螺絲釘”式的隊員。“許三多”是影視劇《士兵突擊》中塑造得非常成功的一個形象。許三多就個人素質(如反應力、運動協調能力以及身體素質)而言是非常不理想的,個人績效也差強人意,他在入伍初期績效評估的時候常常墊底。但是當他被分配到一個邊遠的團隊時,他依靠自己的不斷努力,不斷地改變著團隊的整體精神面貌和業績水平,在他的感召下,其他的團隊成員也逐步改進工作態度,團隊整體水平很快提升。許三多雖然只是一個影視劇虛構的角色,在現實生活中,這樣的團隊成員并不少見——看似平庸但卻是團隊成功的關鍵因素。

什么樣的個性特征是促進團隊成功的關鍵因素?貝爾(Bell)教授的研究發現,當一個團隊中大多數成員具有隨和性特征時,團隊往往具有較好的合作意識,從而展現出高績效。許多對個體績效無足輕重的個性特征,如隨和性,外傾性和開放性,卻是團隊績效提升的催化劑。

優秀團隊成員一定構成優秀團隊?

沒有優秀的員工,打造高績效團隊就無從談起。但是,是否有了優秀的員工就一定可以打造出優秀的團隊呢?

我們都知道,在牌局上,即使有一手的好牌,最終也不一定會贏。需要玩家對好牌進行最恰當的搭配組合,才能發揮手中牌的最大功效。

同樣,有了能出高績效的團隊成員,也需要管理者的智慧和經驗對成員進行合理調配,使員工之間充分發揮“化學反應”,才能成為名副其實的優秀團隊。但企業管理的現實是,企業常常會陷入以下三種團隊管理的困境中,使得大多數團隊都無法發揮員工的最大潛能。

困境一:團隊流程流失

在團隊運作過程中,常常會發生團隊流程流失現象。團隊區別于個體的一個特征,就是團隊需要多個個體的協同配合來達成目標,因此個人的職責和貢獻在團隊中沒有像個人完成任務時容易界定。比如,當團隊采用基于團隊的獎勵機制時,每個人的努力程度不同,但是大家受到的獎勵卻是相同的。因此,某些成員就會寄希望于別人多多努力,自己可以在一旁休息,或者只是裝出努力的樣子。團隊中的一些成員在配合時故意“留一手”,或是“搭順風車”,就會造成團隊流程流失,這種現象必然會對團隊績效產生負面的影響。

困境二:“1+1”小于2

企業使用團隊來完成各項任務的原動力,就是要發揮“1+1”大于2的效果。在現代企業生產中,很多任務過于復雜(比如研發一項新產品),必須依賴于多個個體的集體智慧。但是,在團隊協同配合過程中,團隊不可避免地會產生各種沖突,以致團隊績效難以達到預期的效果。沖突產生的一個重要根源就是團隊成員的個性不合。比如,在一個銷售團隊中,外傾性員工數目過多的話,他們競爭性的天性就會使團隊內部競爭升級,形成不必要的內部沖突。因為外傾性員工希望從超越別人、領導別人中獲得滿足感,但當團隊中所有的人都爭當領導的時候,團隊的績效就會出問題。

困境三:團隊思維

團隊思維是管理研究經常會觀察到的一個現象。當團隊成員長時間在一起工作,他們之間的想法也會變得越來越相似,形成所謂的團隊思維。團隊思維并不一定會產生負面的影響,如團隊思維可以加快團隊決策過程,促進團隊內部協調等等。然而,團隊思維卻會抑制不同想法的產生,抑制團隊創造力,使團隊產生極端的決策。研究表明,很多錯誤的決定往往受到團隊思維的影響,例如美國發動越南戰爭,美國領導人在珍珠港事件中的決策等等。

解決以上困境有多種方法,其中一個有效的策略是基于個性特征,打造合理的團隊人員構成。

構建優秀團隊四原則

為了最大程度發揮團隊成員的潛質,管理者應優先考慮,如何合理搭配不同員工的個性特征,使不同員工性格相容互補。同時管理者還需要考慮到,如何針對不同的團隊類型(研發團隊,銷售團隊,生產團隊等等),搭配不同的“個性套餐”。根據團隊的類型和團隊成員的不同個性特征,企業管理者可以搭配出不計其數的“個性配方”。以下四原則是打造團隊“個性配方”基本原則,這些原則適用于大多數的團隊。管理者也可以靈活變通這些原則,發展出適合自身企業、團隊的獨特配方。

原則一:以盡責性和隨和性員工為團隊主體

如同一個廚師做各種不同的菜系,都需要確定一種或少數幾種主要材料作為佳肴的主體。同樣,在大多數團隊中,盡責性員工和隨和性員工應該是團隊構成的主體。

任何一個團隊想要成功,都需要做好兩個方面:高質量地完成團隊的核心任務;保證團隊成員之間的協同配合。盡責性員工可以保證迅速、高質量地完成團隊核心任務。而隨和性員工則可以促進團隊的協同配合。因此,當一個團隊配備以盡責性和隨和性為主體的員工時,團隊就具備了產生高績效的基本條件。

這樣的成員配置也可以避免上文中提到的“出現搭順風車,以致陷入團隊流程流失”的困境。因為盡責性員工天性喜歡努力工作,從完成任務中獲得滿足感。而隨和性員工天性喜歡與人合作,樂于助人,因此他們都會竭盡全力地工作而不會去搭順風車。貝爾教授的研究結果也表明,相比較而言,隨和性和盡責性員工對團隊績效的提升最為顯著。

原則二:合理搭配領導者和追隨者角色

現代企業越來越多地采用自主管理團隊來解決各種問題。這種管理方式強調團隊的自主性,弱化外部領導對團隊的干預。團隊可以根據實際情況自主調整內部分工,改變工作流程,從而提升績效。在這樣的背景下,團隊內部也逐漸產生明確的分工,如,有些團隊成員扮演類似領導者或協調者的角色,而另一些員工扮演追隨者或合作者的角色。管理者應當注意到團隊內部的角色分工,在搭配團隊員工個性配方的時候考慮到個性和角色的契合。

一般而言,外傾性員工傾向于承擔領導者、協調者的角色,而隨和性員工傾向于扮演追隨者和合作者的角色。因此,一個團隊中外傾性和隨和性員工的比例搭配要適當,避免一個團隊出現過多外傾性員工(人人爭當領導,加劇團隊內部不良競爭)。同時也要避免一個團隊中沒有人愿意承擔領導者或協調者的局面(缺乏高外傾性的員工)。

原則三:打破團隊思維模式

團隊思維對團隊決策和績效負責,這有時會產生災難性的影響,因此管理者需要時刻警惕過于強大的團隊思維的負面影響,可以通過人員的構成調整,來打破團隊思維模式。開放性員工往往不循規蹈矩,喜歡嘗試采用不同的方法來執行任務。因此,開放性員工對打破團隊思維有著至關重要的影響。開放性員工往往能夠扮演批評者的角色,對團隊的決策提出新的想法和建議,可以挑戰絕大多數人的意見,使其他成員進行反思。

正如在烹飪中,調味品的比重不能過大一樣,開放性員工數量也需要根據團隊類型控制在合理的范圍內。對于傳統型的團隊如制造、客戶服務、維護等,過多的開放性員工會由于過于關注創新,導致團隊偏離既定的業績標準,出現常規績效的下降。因此這類團隊應當控制開放性員工的比例。相反,對于鼓勵創新的團隊,如設計、研發、營銷團隊等,則可以適當增加開放性員工的比例,促進團隊內創新想法的產生。

原則四:警惕團隊中的“壞蘋果”

無論在中國還是在西方國家,都有一種說法:“不要讓一顆老鼠屎(一個壞蘋果)壞了一鍋湯”。這個現象在團隊中尤為明顯。在大多數團隊中,成員之間常常需要密切配合,有著非常緊密的互動,無論是在工作中(例如配合開發一個產品),還是工作之外(團隊成員生日聚餐)。因此,成員會相互影響,如同流行感冒一樣。某個團隊成員的行為不僅僅影響到他個人的業績,同時也會影響到他周邊的同事,以及整個團隊的表現。因此當團隊中存在某個有著非常負面性格的成員時,將會降低團隊的績效水平。例如,當一個團隊有一個非常不負責任的員工(低盡責性),這種不負責任的個性將會帶動其他一些團隊成員也變得不負責任,使團隊無法順利地完成任務。類似地,當團隊中出現一個難以相處的隊員(低隨和性)時,團隊的配合就會出現問題。研究表明,在一個團隊中,盡責性和隨和性的最低得分對團隊績效的負面影響非常顯著。

讓關鍵少數成為績效“催化劑”

團隊的成功雖然是團隊成員集體努力的結果,但是團隊中某些關鍵成員對團隊產生的積極影響卻非常關鍵。如同某些壞蘋果可以降低團隊的績效,某些具有優秀特質的員工也可以提升團隊績效的整體水平。根據亞當格蘭特教授(Adam Grant)的理論模型(見圖1),在一個團隊中少數成員可以通過持之以恒的行為,改變團隊整體的精神風貌,從而使團隊變得更成功,如前文中提到的許三多。

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這個思路給管理者提供了一條額外的途徑來提升團隊績效。例如,當某個團隊的人員構成不甚理想,企業通常沒有辦法將所有的成員替換掉,這時團隊可以通過某些關鍵少數來影響團隊整體。

關鍵少數一個重要的特征就是具備某種鮮明的個性特征。例如,一個員工在盡責性上具有非常高的得分,就有可能在工作中表現出持之以恒的盡責工作態度:做事極端嚴謹,從而影響和督促其他員工以同樣的工作態度進行工作。如果一個員工具有很高的開放性得分,他常常會有很多創新性的想法,并且積極向同事推廣他的新想法,從而提升團隊的創新水平。

這些個性鮮明的成員并不適用所有團隊。例如,當一個團隊不鼓勵創新的時候,配置一個高開放性的員工可能會有負面的影響。因此,企業需要根據團隊的不同任務來發現、并確定如何選擇及利用關鍵少數。以下是基于大五人格特征的五種關鍵少數。

工作榜樣:具有很高的盡責性得分,做事一絲不茍,同時會督促其他同事也盡職盡責,在工作中起到榜樣的作用。

  • 缺點:容易鉆牛角尖,在工作中得罪一些人,創新性較差。
  • 適用團隊:大多數團隊,特別適用任務比較固定的團隊。
情緒協調者:具有很高的情緒穩定性得分,具有很強的情緒控制能力,同時可以敏感地察覺到隊友的情緒變化,作為一個聆聽者有效化解其他隊友的負面情緒,調節成員之間的矛盾。

  • 缺點:對別人的情緒過于關注,以至于忽視團隊核心任務。
  • 適用團隊:客戶服務團隊。
合作者:具有很高的隨和性得分。厭惡沖突,因此努力化解團隊中各種矛盾。極易與人相處,盡全力幫助隊友,在團隊中營造家的氛圍,使團隊成為一個愉悅的工作環境。

  • 缺點:為了避免沖突而放棄原則,過多為他人著想,自己承擔過重的負擔。
  • 適合團隊:大多數團隊,特別是客戶服務團隊。
領導者:具有很高的外傾性得分。競爭性極強,喜歡超越別人。勇于承擔責任,在團隊中主動承擔領導責任,能夠帶領其他團隊成員開展各項任務,使團隊變得更有競爭性。

  • 缺點:過于強大的競爭性使人變得難以相處,關注結果而忽視團隊人與人之間的和諧關系。
  • 適合團隊:自主管理小組,特別是銷售團隊。
創新者:具有很高的開放性得分。行事不循規蹈矩,喜歡嘗試新的方法來解決問題,并且向周圍同事積極推廣新想法,從而增強團隊適應性和創新性。

  • 缺點:有些想法不切實際,很快對舊的事物失去興趣。過多的新想法干擾了團隊的正常運行。
  • 適合團隊:創新型團隊。

為了使這些關鍵少數發揮最大的功效,需要將關鍵少數安置在團隊中合適的位置。團隊成員在團隊中的位置是有差別的,有些崗位在團隊中扮演核心作用,有些成員則起輔助作用。位于核心崗位的員工有更多機會對團隊造成影響,當關鍵少數處于核心位置時,他們就能更好地利用自身的特質對團隊造成積極的改變。因此,對于管理者而言,在無法改變團隊的人員構成時,可以通過改變團隊個性成員在團隊中的位置分配,發揮關鍵少數對團隊成員的積極影響,使團隊績效發生改變。

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